|
Suscríbase aquí
para
recibir nuestros artículos sobre
Inteligencia Emocional.
|
|
Pablo Buol
Consultor, entrenador,
conferencista, Capacitador,
Coach Ontológico, experto en
Management y Liderazgo.
Ver su trayectoria aquí |
|
Liderazgo
y emociones. Gestión del
cambio.
Una de que
las formas en que el líder consolida su
credibilidad, radica en su capacidad
para captar los sentimientos no
expresados y articulados en beneficio
del grupo, de un modo que no hace sino
corroborar tácitamente a sus
interlocutores que han sido
adecuadamente comprendidos. En este
sentido, el líder es un espejo que
refleja la propia experiencia del grupo.
Pero el líder es también una fuente
clave de clima emocional de la
organización y su empuje puede movilizar
todo un grupo en la misma dirección.
La capacidad de convencimiento de un
líder depende parcialmente de la forma
como las emociones fluyen dentro del
grupo. Ya hemos dicho que las emociones
emanan de la persona más expresiva del
grupo. Esta capacidad se amplía en el
caso de los líderes, dado que, en los
grupos, la gente presta más atención al
líder que a cualquier otra persona. Y
esta atención es la que magnifica el
impacto del estado de ánimo del líder
sobre el grupo, de modo que un pequeño
cambio en el tono de voz o en la
expresión facial de la figura que
ostenta el poder, tiene mucho más
impacto que una manifestación explosiva
puntual de alguien que ocupe un puesto
inferior. De este modo, las emociones
perturbadoras del líder que socavan la
energía de los demás los vuelven más
ansiosos deprimidos o enojados.
El carisma de un líder depende de tres
factores: la experiencia clara de las
emociones, la capacidad de expresar esas
emociones de un modo convincente y el
hecho de ser más un emisor de emociones
que un receptor.
La gente muy expresiva se comunica a
través de la expresión facial, la voz,
los gestos y, en suma el cuerpo entero,
una capacidad, en fin, que les permite
inspirar, convencer y movilizar a los
demás.
Lo que diferencia al líder carismático
del egoísta y el manipulador es su
capacidad de transmitir emociones de
forma convincente desde lo más profundo
del corazón, lo cual requiere que
realmente se crea el mensaje que
transmite. Porque aunque los líderes
manipuladores pueden ser capaces de
mantener las apariencias durante los
cierto tiempo, resultan mucho menos
convincentes. El cinismo socava la
convicción y, para ser un comunicador
carismático, el líder debe actuar con
total sinceridad.
Los líderes más eficaces son cordiales,
sociables, expresivos, democráticos y
honrados, una impronta que llega a
afectar a todos sus subordinados. Por el
contrario, los líderes menos eficaces
son más duros, intransigentes,
distantes, irritables, burocráticos y
menos cooperadores y también lo son sus
subordinados. Los líderes mediocres
tienden a pasar desapercibidos, mientras
que los más sobresalientes se relacionan
con todo el mundo, interesándose por su
familia y sus cuestiones personales.
También destacan por su deseo de
mantenerse informados y por crear un
clima de sinceridad que favorecer la
comunicación.
Los mandos mediocres recién nombrados,
por su parte, eluden la comunicación con
los mandos superiores de la jerarquía,
especialmente en lo que atañe a las
malas noticias, porque éstos suelen
recibirlas de mal grado y, en lugar de
delegar su autoridad, se pierden en
detalles absolutamente superfluos.
Es evidente que los mandos más
sobresalientes se hallan muy orientados
hacia su cometido y corrigen rápidamente
las declaraciones que ponen en peligro
el adecuado rendimiento, pero no es
menos cierto que, en lo tocante a
cuestiones triviales, se muestran
sumamente flexibles, algo que los mandos
mediocres no aciertan a distinguir con
claridad, manteniendo una actitud
formalista de intolerante que no alienta
en modo alguno la moral ni rendimiento.
Los mandos estrella saben bien que la
unidad y la cohesión se construyen a
partir de los vínculos personales, y no
dudan en organizar actos tales como
partidos de fútbol o entregas de premios
en los que son los primeros en
participar, actividades que promueven un
clima de distensión y cordialidad que
configura una fuerte sensación de
identidad común que favorece el
rendimiento. Los mandos mediocres, por
el contrario, se preocupan mucho más por
el estado de su equipamiento técnico que
por lo que pueda ocurrirles a las
personas que se hallan a su cargo.
Uno de los errores más típicos de los
líderes, desde los supervisores hasta
los altos ejecutivos, es la incapacidad
de mostrarse enérgico cuando la ocasión
lo requiere. En este sentido, la
negligencia constituye un verdadero
obstáculo, como ocurre, por ejemplo,
cuando alguien se haya más preocupado
por agradar a los demás que por hacer
que cumpla con su cometido, en cuyo
caso, en lugar de oponerse al bajo
rendimiento, no hacen más alentarlo. Las
personas que se sienten incómodas con el
enfrentamiento y el enojo también tienen
resistencias para asumir una actitud
decidida cuando la ocasión lo requiere.
Este tipo de incompetencia puede
manifestarse en algo tan común como en
no asumir las riendas de una reunión y
dejar que vaya a la deriva en lugar de
dirigirla activamente hacia las
cuestiones clave del orden del día. Otra
deficiencia del liderazgo radica en la
incapacidad para mostrarse claro y
firme, con lo cual los trabajadores no
terminan de comprender lo que se espera
exactamente de ellos.
Así pues, uno de los rasgos que
distintivos del líder enérgico consiste
la capacidad para decir no de un modo
claro y rotundo. Otro consiste en
definir normas de rendimiento o calidad
adecuadamente elevadas e insistir en que
se cumplan, exponiendo incluso
públicamente el grado de eficacia de
cada uno de los implicados en el caso de
que sea necesario.
El líder no debe pasar por alto el
fracaso y el error sino que debe
aprovechar la ocasión para brindar un
estímulo útil. Y en el caso de que, a
pesar de que ello, el rendimiento de
alguien siga siendo muy pobre, debe
afrontar la situación de un modo abierto
y sincero interior-
El arte del liderazgo no consiste en
asumir normalmente un tono duro, sino en
la capacidad para establecer el clima
emocional inicial a influir sobre los
demás. El estilo el duro no es un signo
de fortaleza sino, por el contrario, de
debilidad. La capacidad de ser directo y
de mantener el control del poder
constituye uno de los rasgos distintivos
del líder maduro.
La situación formal de la persona en el
organigrama de una empresa y su rol como
líder no siempre resultan equiparables,
porque el ocasiones en las que alguien
puede desempeñar provisionalmente la
función del líder virtual y cumplir con
alguna necesidad específica, que puede
tratarse de algo tan sencillo, como
ayudar a alguien a enmendar un error, y
terminar luego desvaneciéndose en el
seno del grupo. Esta clase decisión
también puede dirigirse en dirección
ascendente, como cuando un empleado
plantea abiertamente verdades esenciales
que afectan al bienestar de la empresa a
alguien situado en un nivel superior.
El líder como
catalizador del cambio:
Ser un
líder catalizador
del cambio requiere gente que no se
halle a un nivel muy superior, que no
sea un teórico, sino que posea la
suficiente experiencia práctica como
para estar en contacto con lo que ocurre
y sepa como funcionan concretamente las
cosas, requisitos que suelen cumplir más
fácilmente los jefes de nivel
intermedio.
El catalizador del cambio no sólo debe
ser técnicamente diestro sino que
también debe poseer un amplio abanico de
competencias emocionales.
Además de un alto nivel de confianza en
sí mismos, los catalizadores del cambio
más adecuados poseen un alto grado de
influencia, compromiso, motivación,
iniciativa y optimismo, así como cierto
instinto natural para la política del
mundo organizativo. Para esto hacen
falta personas que se tomen su tarea
como una misión y no simplemente como un
trabajo, personas que estén apasionadas
por el cambio, personas, en suma, que se
levanten por la mañana pensando en él.
Los
líderes que
catalizan más adecuadamente el cambio no
son necesariamente innovadoras, porque
si bien reconocen el valor de una nueva
idea o manera de hacer las cosas, no
suelen ser ellos los que impulsan
originalmente la innovación. El modelo
de liderazgo transformacional va más
allá del estilo de gestión habitual y
exige un tipo de líder cuyo entusiasmo
sea capaz de movilizar a sus
colaboradores. Son líderes que no
ordenan ni dirigen a los demás sino que
les inspiran y que, al articular su
visión se sienten intelectual y
emocionalmente estimulados. Demuestran
una fuerte creencia en su intuición y
alientan a los demás a seguirles. Y
también son personas que fomentan las
relaciones con sus subordinados.
A diferencia de las modalidades más
racionales del liderazgo, según las
cuales los líderes recurren a las
retribuciones, gratificaciones y
ascensos para movilizar a sus empleados,
el líder transformacional al promover un
cambio orgánico alentando directamente
las emociones y apelando a la sensación
de valor y de sentido de cada persona,
el trabajo se convierte en un tipo de
afirmación moral, una demostración de
compromiso con una misión más elevada
que subraya la sensación de compartir
una identidad valiosa.
Pero, para ello, el líder debe articular
una visión movilizadora de los nuevos
objetivos de la organización. Y, aún en
el caso de que las metas pudieran ser
algo utópicas, el hecho de comprometerse
con ellas puede resultar emocionalmente
satisfactorio. Despertar así las
emociones de las personas y alentarlas a
alcanzar metas nobles y elevadas
proporciona al líder un poderoso motivo
movilizador del cambio. De hecho, las
investigaciones realizadas al respecto
muestran que este tipo de liderazgo
promueve un mayor esfuerzo y un mejor
rendimiento de los subordinados.
|
