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Inteligencia Emocional.
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Pablo Buol
Consultor, entrenador,
conferencista, Capacitador,
Coach Ontológico, experto en
Management y Liderazgo.
Ver su trayectoria aquí |
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Competencias emocionales en la empresa.
Conformamos el mundo el mundo con más
rapidez de lo que somos capaces de
cambiar nosotros mismos. Constantemente
aplicamos los hábitos del pasado para
decidir sobre el futuro.
1.- El nuevo entorno de trabajo
Situación actual: Las normas que gobiernan el mundo, tanto laboral
como personal, están cambiando. En la actualidad no se nos evalúa por lo más o
menos inteligentes que podamos ser, ni por nuestra formación o experiencia. Se
nos evalúa por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los
demás.
Futuro presente: En este novedoso clima laboral que
se nos avecina, estas realidades humanas tendrán cada vez mayor importancia. El
cambio continuo será la constante. En la medida en que las empresas se vean
obligadas a sortear las olas de la reconversión, los colaboradores que
permanezcan en su puesto tendrán que ser más responsables y más participativos.
En el antiguo entorno laboral, los colaboradores intermedios podían
“sobrevivir” y pasar desapercibidos con muy poco esfuerzo. Hoy en día, cada vez
se hace más evidente la necesidad del control de las propias emociones, la
auto motivación, la capacidad de trabajar en equipo y sobre todo
el
desarrollo del liderazgo personal
Las investigaciones nos han demostrado que para alcanzar el éxito en
el
nuevo entorno de trabajo, se necesitan habilidades y destrezas, que no eran
importantes en el pasado, pero que se han convertido en las claves del futuro:
“Los nuevos retos exigen nuevas habilidades” .
2.- Las
destrezas y habilidades del directivo del siglo XXI
Durante un período de grandes cambios la dirección debe llevar a cabo cinco
procesos que resultarán claves:
1. Movilizar: Es el proceso por el que las personas que trabajan en la
empresa aceptan los cambios que la reingeniería implica. Los directivos deben
realizar una campaña de persuasión basada en razones y elaborar un cuadro
convincente del futuro de la organización.
2. Transmitir el poder: No basta con lograr que su personal se
movilice, debe suministrarle los recursos que necesita. Esto implica transmitir
el poder, rediseñar el trabajo para que las personas puedan aportar, en todo su
potencial, sus capacidades y habilidades (empowerment). Los directivos que
consigan superar el pánico a ceder el control descubrirán una sabia paradoja de
éste: transmitir el control es la mejor forma de retenerlo.
3. Definir: Entre las funciones del directivo ha figurado siempre
definir las ambiciones de una empresa, y hasta no hace mucho tiempo, la
dirección por objetivos parecía ser el método. Sin embargo, para la implantación
de la reingeniería es necesario que el directivo dedique su liderazgo a una
permanente experimentación, procurando alcanzar los mismos resultados por
distintas vías.
La dirección por experimentación exige un alto nivel de valentía y mucha
atención. Fije sus estándares y
objetivos desde la óptica de los clientes. Quizá sean imposibles, pero en su
esfuerzo por alcanzarlos es posible que usted logre lo imposible.
4. Medir la responsabilidad: La gran contribución de la reingeniería a
los esquemas de medición ha sido ayudar a mantener la responsabilidad centrada
en los aspectos realmente importantes para la empresa, en función de los
resultados que obtienen los consumidores (su placer y desagrado). La mayoría de
los esquemas de medición han tenido una base financiera, centrándose en los
aspectos internos y no en los externos, que son en realidad, el lugar al que
deberían pertenecer. La satisfacción de los clientes debe ser la medición
definitiva.
5. Comunicar: la base del
éxito. El empowerment no puede ser
factible si no existe una buena estrategia de comunicación por parte de los
directivos. Las personas, por naturaleza, desean contribuir y tomar decisiones,
pero resulta difícil que lo consigan si no disponen de información o no saben
cómo emplearla.
3.- Las personas, auténticos gestores y protagonistas del
cambio.
Más de una encuesta realizada a los empresarios nos revela que la mitad de
los colaboradores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejorar en
su puesto de trabajo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo.
Solo el 19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el
trabajo demuestran tener poca disciplina en sus hábitos.
Cómo afrontar el reto de la
empresa emergente: Sólo podemos preguntarnos a
nosotros mismos. Si no tenemos el coraje de hacernos preguntas para conocernos
mejor, nunca sabremos todo lo que tenemos que corregir, y por lo tanto la mejora
será imposible. Esto no se debe convertir en una obsesión, pero “SÍ” en una
realidad vivida con naturalidad, “día a día”.
4.- ¿Qué es la Inteligencia Emocional?
Antecedentes:
-
Los anteriores entornos y sistemas de trabajo.
-
Las teorías de la Motivación.
-
LA gestión
por Competencias.
-
La Neurociencia.
-
La Programación Neurolinguistica (P.N.L)
-
El nuevo entorno de trabajo.
Definición: En una época que adolece de todo tipo de garantía y
seguridad laboral y en la que el mismo “concepto” de trabajo esta viéndose
rápidamente reemplazado por el concepto de “habilidades”, llamamos
Inteligencia emocional: AL CONJUNTO DE CAPACIDADES ADQUIRIDAS QUE DAN LUGAR A UN DESEMPEÑO LABORAL
SOBRESALIENTE.
¿Por qué tan de moda? Esta claro que la
Inteligencia emocional es un tema que se
ha convertido en un asunto coloquial. Tiene su explicación. A diferencia con el
“coeficiente intelectual” (C.I.), que apenas varía después de los diez años, la
inteligencia emocional (I.E.) constituye un proceso de aprendizaje mucho más
lento que prosigue durante toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de
nuestras experiencias.
“Yo, nosotros, las personas, soy/somos dueño/s y señor/es de mí/nuestra
mejora, de mí/nuestro progreso, porqué soy/somos actor/es de nuestro/as
experiencias”.
Las personas desarrollan progresivamente mejor este tipo de actitudes en la
medida que se vuelven más capaces de manejar sus propias emociones e
impulsos. De motivarse a sí mismos y de perfeccionar su empatía y sus
habilidades sociales. No depende del sexo. Hombres y mujeres poseen su propio
perfil de fortalezas y debilidades.
“Tradicionalmente hemos llamado MADUREZ al desarrollo de la Inteligencia
Emocional”.
¿Porqué es tan importante y para qué sirve?
A nivel del colaborador:
Una de las últimas encuestas de alcance nacional que trataba de determinar las
competencias que el nuevo entorno, las empresas y los propios empresarios
pedirían, tanto a los nuevos colaboradores como a los actuales
son:
-
Estar técnicamente preparado para el trabajo.
-
Capacidad para escuchar y de comunicarse verbalmente.
-
Adaptabilidad y capacidad de respuesta creativa ante obstáculos y
contratiempos.
-
Capacidad de autocontrol, confianza, motivación para trabajar por
objetivos y sentimiento de orgullo por los logros obtenidos.
-
Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajo en
equipo y habilidad para negociar las disputas.
-
Eficacia dentro de la organización, proactividad en cuanto a
la participación activa y potencial de liderazgo.
Es decir sólo uno de los seis requerimientos competenciales
tiene carácter académico (C.I.). Los demás pertenecen al espacio de la
Inteligencia Emocional.
A nivel de la empresa: El valor económico de la
inteligencia emocional viene
avalado por muchas demostraciones teóricas, pero nosotros nos quedaremos con
dos:
-
El 90% del liderazgo
y trabajo en equipo depende de la
inteligencia emocional
-
El coste económico de la rotación, o dicho de otra manera,
la optimización de la productividad vía la satisfacción y fidelización de
los colaboradores.
“Se ha estimado que el coste real, para una empresa, del
abandono de un colaborador, equivale a un año de su sueldo. Si el que abandona
es un directivo los costes pueden llegar a ser extraordinarios”.
5.- Fundamentos básicos de la Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional esta
basada en 5 dimensiones o “ámbitos de actuación”. Cada dimensión tiene unas
competencias emocionales, que entrenadas darán lugar a un desempeño laboral y
personal sobresaliente.
6.- Líneas directrices del
desarrollo de competencias
emocionales
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Evaluar el trabajo
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El adiestramiento debe
centrarse en las
competencias
fundamentales requeridas
para alcanzar la
excelencia en un
determinado trabajo o
rol |
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Advertencia |
El adiestramiento en
competencias
irrelevantes carece de
todo sentido
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Mejor práctica
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El diseño del programa
de formación debe
basarse en una
evaluación sistemática
de las necesidades
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Evaluación Individual
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Es preciso evaluar el
perfil de puntos fuertes
y débiles del individuo
para identificar
aquéllos que debe
mejorar |
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Advertencia:
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No tiene el menor
sentido enviar a las
personas a aprender
competencias que ya
poseen o que no
necesitan |
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Mejor práctica
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El entrenamiento debe
adaptarse a las
necesidades del
individuo. |
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Proporcionar feedback
de manera respetuosa
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El feedback sobre los
puntos fuertes y los
débiles de una persona
comporta siempre una
carga emocional
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Advertencia |
Un feedback inadecuado
puede resultar
contraproducente,
mientras que el
correcto, en cambio,
resulta motivador
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Mejor práctica
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Utilizar la inteligencia
emocional para dar un
feedback adecuado de las
evaluaciones iniciales
de la competencia
emocional de una
persona. |
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Necesidad de evaluar
la predisposición
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Las personas tienen
distintos grados de
predisposición
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Advertencia |
Cuando la persona no
está predispuesta es muy
probable que el proceso
de formación resulte una
pérdida de tiempo
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Mejor práctica
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Valorar la
predisposición y, en el
caso de que alguien
carezca de ella,
cultivarla como primer
objetivo |
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Motivación:
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Las personas aprenden en
la medida en que se
hallan motivadas -y
comprenden, por ejemplo,
que una determinada
competencia es
importante para hacer
bien su trabajo- y hacen
de ella un objetivo
personal de cambio.
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Advertencia |
Si las personas no están
adecuadamente motivadas,
el adiestramiento no
será eficaz |
|
Mejor práctica
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Clarificar las ventajas
que conlleva el proceso
de formación y sus
beneficios para la
carrera o el éxito
laboral. |
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Fomentar el cambio
autogestionado
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El aprendizaje resulta
mucho más eficaz cuando
las personas dirigen su
propio programa de
formación, adaptándolo a
sus necesidades,
circunstancias y
motivaciones
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Advertencia |
Un programa de formación
que sirva para todo el
mundo termina por no
servir a nadie en
concreto |
|
Mejor práctica
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Es mucho más adecuado
que las personas elijan
los objetivos que deben
desarrollar y forjen sus
propios planes para
alcanzarlos |
|
Centrarse en
objetivos claros y
manejables
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Las personas necesitan
comprender con claridad
la competencia que deben
desarrollar y los pasos
que necesitan dar para
llegar a conseguirla.
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Advertencia |
Los programas de cambio
muy vagos o irreales
conducen a resultados
también muy difusos o a
un fracaso ostensible
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|
Mejor práctica
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Explicar minuciosamente
los detalles concretos
de la aptitud y elaborar
un plan de acción
sensato para alcanzarla
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Prevenir las recaídas
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Los hábitos cambian muy
lentamente y los
tropiezos y recaídas no
necesariamente suponen
un fracaso |
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Advertencia |
Las personas pueden
desalentarse por la
inercia de los viejos
hábitos y la lentitud de
los cambios |
|
Mejor práctica
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Ayudar a las personas a
utilizar los
contratiempos y
retrocesos como
lecciones para hacer
mejor las cosas en la
próxima ocasión
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Proporcionar feedback
sobre la actuación
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El feedback continuo
alienta y ayuda a
dirigir el cambio
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Advertencia |
Un feedback impreciso
puede echar a perder el
proceso de formación.
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|
Mejor práctica
|
En este sentido conviene
incluir el feedback
procedente de los
supervisores, los
compañeros, los amigos o
cualquiera que pueda
ayudar al formador o
guía y dar información
adecuada sobre el
progreso realizado
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Alentar la práctica:
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El cambio duradero
requiere una práctica
sostenida tanto dentro
como fuera del entorno
laboral |
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Advertencia |
Un taller o seminario es
un buen comienzo pero no
es suficiente en modo
alguno. |
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Mejor práctica
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Usar naturalmente las
oportunidades que se
presenten para practicar
tanto en casa como en el
trabajo e intentar la
nueva conducta repetida
y consistentemente a lo
largo de varios meses.
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Disponer de un apoyo
adecuado
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Las personas que están
tratando de llevar a
cabo cambios parecidos
pueden apoyarse
mutuamente |
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Advertencia |
Trabajar a solas hace
más difíciles los
cambios |
|
Mejor práctica
|
Establecer una red de
apoyo y aliento. En este
sentido, hasta un solo
compañero o formador
puede ayudar
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Proporcionar modelos
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Las personas de alto
estatus y muy eficaces
que encamen la habilidad
que se desee aprender
pueden convertirse en
modelos inspiradores del
cambio |
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Advertencia |
La actitud «haz lo que
digo pero no lo que
hago» de los superiores
obstaculiza el cambio
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Mejor práctica
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Aliente a los
supervisores a valorar y
exhibir la habilidad y
haga también lo mismo
con los formadores
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Ser animoso
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El cambio puede ser
mayor cuando el entorno
de la empresa lo
alienta, valora la
habilidad en cuestión y
brinda una atmósfera
segura para la
experimentación
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Advertencia |
A falta de este apoyo
real, especialmente por
parte de los jefes, el
esfuerzo que requiere el
cambio parecerá falto de
sentido o demasiado
arriesgado |
|
Mejor práctica
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Estar seguros de que la
empresa valora el cambio
mediante el elogio, el
ascenso o la confianza.
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Evaluación
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Establecer formas de
evaluar el esfuerzo del
desarrollo para ver si
tiene efectos duraderos
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Advertencia |
La mayor parte de los
programas de desarrollo
no han sido
adecuadamente evaluados,
lo cual no hace sino
perpetuar los errores y
los absurdos.
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Mejor práctica
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Buscar medidas de la
competencia o habilidad
en el puesto de trabajo,
idealmente antes y
después del proceso de
formación y también
varios meses y, si es
posible, un año o dos
más tarde |
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